“服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。好供应商永远不缺客户，有钱未必就能找到好的供应商！”

笔者每年参加的行业供应商大会，发现办得越来越隆重。服装品牌企业都意识到，谁拥有优质的供应商，谁在市场中就能如鱼得水。

但是，做为品牌的供应商、代工厂，获得的利润并不高。据统计，目前国际服装供应链中，加工、接单、品牌、营销等四个主要环节，其获得的利润分配比大致为10：20：30：40。中国自90年代发展起来的服装加工模式，使中国成为世界服装工厂，并长期以10%的加工环节支撑着整个供应链%的利润。

那么，服装工厂做为供应链上最重要的一环，如何通过供应链管理+快速反应，做到利润最大化？本文调研对象为近0家服装企业，其中69.57%属于民营企业，17.39%属于中外合资/合作企业。

一、制度管理“小采购”，机制推动“大采购”

1、小采购

所谓“小采购”，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。

每个企业或者每个服装供应链管理的从业者，都希望采购成本越来越低，生产速度越来越快，品质越来越好。于是我们有一大推质检人员，一大堆计划人员，睁大眼睛盯着每一张订单。但结果事与愿违，不但我们的目标没有实现，反而流程越来越长，扯皮越来越多。出现这种情况一点也不奇怪，因为上面的所有做法，是典型的“小采购”。

实际业务中，我们往往看到各品牌公司整天考核采购人员货期达成率、品质合格率及成本达成率等指标，同时对供应商进行各种罚款和处罚，甚至联合几个部门对供应商“配合度”进行打分，但往往忘记了自己把一件衬衫交给一个呢大衣的供应商开发和生产的错误。

出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商。我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是“小采购”的行为。

2、大采购

“大采购”，主要

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